Autor: Jaime Tovar Jover
Fecha: enero 2003
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Los servicios de seguridad y emergencia, y entre ellos la policía local, no pueden quedarse al margen de los procesos de innovación y mejora que se están dando en muchas organizaciones públicas y privadas en el momento actual. Es verdad que prestan servicios muy específicos y con unas características bien diferenciadas, pero eso no puede constituir una excusa para desentenderse u observar con escepticismo todas las teorías, técnicas y herramientas que en estos momentos están siendo utilizadas para esos fines.
Por eso la incorporación a la cultura de la mejora, de la calidad, de la excelencia, es ya inevitable, hasta tal punto que en algunos casos es posible plantear que su negación puede conducir a la “muerte” de algunos de estos servicios públicos tal como están concebidos, y cuanto menos un cambio radical en el modelo de gestión actual.
¿Exagero si describo situaciones de algunas policías –si no de muchas- de la siguiente manera?: desmotivación, continuas quejas de las condiciones sobre los medios que se disponen, clima laboral enrarecido, falta de reconocimiento de los jefes y mandos, falta de confianza de los jefes y mandos en los policías, continuos contenciosos retributivos, se dice que los políticos no saben lo que quieren y son como “veletas”, “para que vamos a trabajar si luego….”, todo por “arriba” se hace con ocultismos y los “enchufados” son los que prosperan, etc.
Pero seamos positivos y vayamos a lo práctico: ¿hay alguna manera de reconducir todo esto?. ¿Podemos imaginar una policía que funcione bien de manera estable y que de manera estable sea un “remanso de paz”, sin conflictos sociales y sindicales, con plena motivación de las personas, con adecuación de las necesidades a los ciudadanos, etc.?. Pues se me antoja ciertamente complicado.
Pero empecemos por el principio. Si alguien pretende cambiar o que cambie su organización y empezar a caminar por la senda de la mejora o de la calidad tendrá que entrar en ella con una serie de “aparejos”, de lo contrario no le irá bien. Así debería:
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Admitir la crítica ajena (especialmente la positiva).
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Promover y premiar la autocrítica, dando ejemplo especialmente los jefes y mandos.
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Mirar hacia fuera, poniendo el acento no sólo en aspectos internos, sino en el ciudadano y el servicio que se le presta y cómo lo percibe.
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No buscar excusas para refugiarse continuamente en el mucho trabajo que hay, los graves problemas que plantean los demás, la incompetencia del jefe o la de los subordinados, etc.
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Pensar en qué es lo importante, parar un momento el tren de la urgencia y lo accesorio.
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Recordar que lo fundamental es cuidar (escuchar) al ciudadano, al equipo de trabajo, al policía…
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Pensar que hay otras maneras diferentes de abordar los problemas de siempre: los que nos plantean los ciudadanos o colectivos sociales, los que nos plantean los policías, etc.
Sólo con estos principios ya es posible ponerse manos a la obra y así tratar de introducirse en un incierto mundo en el que para llegar felizmente al final es preciso hacer al menos las siguientes cosas:
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Reflexionar (con los responsable políticos, con los mandos y policías) sobre lo que es nuestra policía y sobre lo que queremos que sea: qué misión tenemos, qué estamos haciendo, qué nos están pidiendo los ciudadanos, qué queremos hacer dentro de unos años y cómo queremos estar (posicionamiento estratégico).
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Establecer objetivos junto con nuestros responsables políticos.
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Hacer participar a nuestro equipo de mandos en la definición de los mismos.
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Vincular objetivos generales del cuerpo o del servicio con los objetivos de unidades o equipos (funcionales o territoriales) e incluso con objetivos personales.
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Explicar a todos los miembros del cuerpo qué esperamos de ellos: trasmitamos estos objetivos haciendo que todos los conozcan.
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Tratar de hacer que los reconozcan como suyos y que se impliquen en su consecución (al menos una mayoría significativa de los mismos).
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Discutir cómo es mejor hacer las cosas (actuaciones), y consensuar la manera más adecuada con todos los implicados de ejecutarla.
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Buscar herramientas para asegurar que las cosas se hacen de acuerdo a cómo hemos dicho que las vamos a hacer, evitando, en lo posible, resultados inesperados y arbitrariedades.
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Consensuar con los mandos y los policías cómo vamos a medir la consecución de los objetivos generales, de equipo e individuales: o sea, como vamos a diferenciar los que cumplen los objetivos de los que no.
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Una vez en marcha conocer porque algunos objetivos no se cumplen y analizar qué podemos hacer para cumplirlos.
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Redefinir la manera de hacer las cosas si no cumplen esos objetivos. Es una manera de anticiparnos a los grandes problemas.
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Ser justos: premiemos públicamente a los que los cumplen y de manera reservada corrijamos a los que no lo hacen.
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Dar cuenta de nuestros resultados al final de cada ejercicio y explicar a los ciudadanos nuestros resultados de manera que lo entienda, nos dará mucha credibilidad.
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Empeñarnos en mejorar cada año y no quedarnos parados: mejorando los resultados que estamos obteniendo o planteándonos nuevos retos en otros campos.
Los teóricos de la calidad dicen que los policías locales, que en eso no son diferentes al resto de trabajadores, lo que les satisface más laboralmente es: trabajar a gusto, disfrutar de unas buenas condiciones de trabajo, tener un entorno y un clima satisfactorio, estar justamente retribuido, recibir apoyo de sus superiores, conocer cuál su papel en la organización y lo qué se espera de él, transparencia y justicia en las relaciones laborales, etc.
Las estrategias antes mencionados apuntan directamente a satisfacer estas necesidades, y por lo tanto pueden facilitar un entorno laboral aceptable que permita la prestación de un servicio policial de calidad a los ciudadanos.