Me enlaza mi amigo Fernando Monar una interesante iniciativa de Newtral, especialmente para estos días, que ha vuelto a relanzar la idea de un portal para conocer los datos presupuestarios de los Municipios, sobre la plataforma de Gobierto que llevan funcionando algún tiempo. De forma amable y visual permite la comparación entre ellos y su posición en diferentes medias. Este tipo de iniciativas tiene un importante potencial.
Como ciudadanos podemos observar cómo está nuestro Municipio. Incluso podría ser muy interesante que algún candidat@ de un Ayuntamiento (que hay miles en el tiempo electoral que estamos) estuviera escrutando en esta web lo que dicen los números de la administración a la que se presenta, en relación a gasto por habitante, la distribución por materias, eficacia, donde está en relación a la media, etc. No sé si le escucharía alguien, pero estaría genial que tratara de llevar al discurso político de estos días estos temas y no centrarse sólo en aspectos puntuales, mediáticos o superciales, y menos en reproches y ataques continuos a los rivales (muy propio de estos tiempos). Si eso se produjera quizás podría haber un debate sobre el fondo de la cuestiones municipales básicas, de lo que realmente tiene interes.
El presupuesto es la mayor y mejor manifestación de qué políticas se hacen y no le estamos dedicando el tiempo de análisis que requiere.
Transparentia Municipal es una iniciativa que parte de la sociedad, del mercado. De hecho soy más partidario que la administración no se meta en «hacer» directamente este tipo de herramientas, portales o webs; creo que desde dentro nunca podríamos estar tan en la frontera, en la punta de lanza o tener la frescura suficiente (como la de esta startup por ejemplo). Y además, no nos engañemos, ninguna administración (de ningún nivel) tiene la capacidad de cohesión y coercitiva para hacer que esto ocurra, que las AAPP se alineen con esto y entren en este juego (por ejemplo, han hecho avanzar más los portales de transparencia las iniciativas de evaluación y ranking que han hecho diferentes organizaciones del tercer sector que la propia «obligación» de la ley).
Al final lo importante es que liberemos los datos en las Administraciones públicas, que es lo que se conoce como Apertura de Datos u Open Data, que todos los que produzcamos está a disposición del que los quiera manejar, pero que esto se produzca realmente, bien, de verdad. Ya hemos escrito antes que la verdadera transparencia se producirá al abrir todos los datos y dejarlos disponibles para que otros los traten y nos los presenten.
Estoy seguro que el mercado, los nuevos enfoques de los medios de comunicación (periodisme de datos), los académicos u otros agentes preocupados por la gobernanza (como el tercer sector independiente) le sacaran punta a estos datos abiertos. Cada vez más (y el ejemplo de hoy es uno más). Y si alguno de estos actores quiere hacer «cocina» o manipularlos, peor para él. Habrá otros que no lo hagan y les irá mejor, al menos en el medio y largo plazo.
Transcurren tiempos de discusiones crispadas, de desencuentros, de conflictos. Son tiempos en los que nos cuesta mucho renunciar a la pretensión de tener razón, origen de tantas tensiones. Habitualmente no somos capaces de tomar una decisión fundamental en nuestra existencia: ser felices o tener razón.
Estas ideas no son mías, provienen de libro«La paz se aprende», de Thomas d’Ansembourg y David Van Rebrouck. Estos autores proponen orientar nuestras acciones hacia la comunicación no violenta, la plena conciencia y el cultivo de la compasión o benevolencia, como formas para desarrollar una cultura de la paz. Su idea fuerza es que eso se aprende, no es algo que venga dado, y no estamos haciendo nada en esa línea. Uf! Sí, ya sé, que son palabras y conceptos que parecen cursis, soft, light, poco sólidos o contundentes para estos tiempos que requieren de dureza, certezas y seguridades, aunque… así nos va con ellos. Ya sabemos orientarnos y educar en la guerra (tenemos hasta Ministerios para ello), estos autores proponen educar ahora en la paz.
Pero, esto no va sólo de países o sociedades globales, pensemos también en nuestras familias o entornos próximos y en nuestras organizaciones laborales, modeladas básicamente por los conflictos y las discrepancias, cuando podrían estarlo por la escucha, la comunicación, la franqueza, los afectos y hasta las sonrisas. De hecho cuando eso ocurre, mejor nos va.
Seguro que entendendéis que no estoy hablando de «peace and love» para todos o de un «buenismo» ingenuo, no. Lo constataréis si os dáis una vuelta por el libro mencionado y la amplia literatura que se menciona.
El cambio sabemos que es difícil, porque ¿cómo se puede actuar de forma distinta sin aprender a pensar de forma distinta?.
Y ya no me queda más que desearos un año 2019 que os llegue con más tiempo para escuchar, para tomar conciencia de lo que decimos y cómo lo decimos, pleno de conversaciones serenas y también de benevolencia y comprensión (especialmente hacia los que no piensan como nosotros).
Las administraciones públicas desarrollamos (simplicando) dos tipos de actividades: las ordinarias (vinculadas a servicios y procedimientos) y los (nuevos) proyectos.
Entre las primeras están las que tenemos más o menos reguladas y que constituyen el dia a día de nuestras organizaciones: concesión de una autorización o licencia, reconocimiento de un derecho o prestación, otorgamiento de una subvención, patrullaje ordinario policial, respuesta a una emergencia, atención sanitaria, etc. En mi opinión es ahí donde tiene que estar ubicado el grueso de las personas que trabajan en las administraciones públicas. Son puestos «estructurales».
Pero en las administraciones «hacemos cosas nuevas». Poner en marcha un nuevo servicio de atención a víctimas, abrir una nueva oficina, biblioteca o centro, arrancar la administración electrónica, el portal de transparencia o de datos abiertos, reformar el sistema de subvenciones de un área, etc.
Esto son proyectos. Tienen un principio y un fin. Aunque no estamos acostumbrados a trabajar por proyectos, mi propuesta es que lo hagamos, y esto además nos generará al menos dos grandes oportunidades, en mi opinión: atrer talento nuevo y explorar/optimizar la arquitectura presupuestaria en nuestra organizaciones.
Me explico.
Si fueramos capaces de tratar como proyectos cualquiera de estas acciones comentadas, pero de verdad, implicaría diseñar y planificar bien previamente el objeto y alcance final, las fases, cerrar el presupuesto, definir las personas que se necesitan, los espacios, las interacciones, etc. Un proyecto no puede desarrollarse (normalmente) desde un sólo servicio o departamento. De hecho requiere la intervención de diferentes personas de diferentes ámbitos, y eso nos cuesta asimilarlo en las AAPP (recordemos lo de los «reinos de taifas»). Esa transversalidad y el cambio de forma de trabajar podría ser un excelente manera de darle una vuelta a nuestras organizaciones.
Una vez definido el proyecto, también simplificando, podemos hacer dos cosas: redactar un pliego técnico y externalizarlo (que por cierto, si fuera así, con esa preparación, mejor nos iría en la gestión de los contratos) total o parcialmente, o hacerlo internamente. Para esto último propongo/necesitamos incorporar las personas que hemos determinado, con los perfiles que hemos definido (que no necesitamos que tengan la condición de funcionario), y así no afectamos a los que están realizando las tareas ordinarias ya comentadas. Estas nuevas incorporaciones deben ir a trabajar a ese proyecto en concreto: sólo a ese y que tengan un tiempo concreto y planificado de contratación (pero de verdad, sin trampas).
Tenemos que armar estrategias de atracción y selección sencillas (no hablemos de oposiciones y esas cosas, por Dios!), porque no estamos hablando de «un trabajo para toda la vida», ni de «plazas en propiedad». Estoy seguro que hay gentes en las AAPP, expertos en función pública y/o contratación, que incluso con nuestras actuales normas (ya no te digo nada cambiándolas) son capaces de imaginar un sistema para hacerlo. Por ejemplo para su selección: combinación de expediente académico + entrevista estructurada?. Para entendernos, tenemos que tratar que estas incorporaciones no sean «un asunto» de recursos humanos o de personal, debemos sacarlos de las complejas y multifocales negociaciones sindicales, de las plantillas, de los catálogos y de las RPT’s (por favor!).
Puede que así el nuevo talento, el talento joven, quiera venir a trabajar con nosotros. Ese talento no busca «el trabajo para toda la vida», no están interesados en ubicarse en nuestro Capítulo I (gastos de personal), se sentirían más cómodos en el Capítulo VI (inversión), al menos muchos de ellos.
En cualquier caso nadie está diciendo que el valor y el talento interno de las personas que trabajan en la administración no deba ser tenido en cuenta en el funcionamiento de estos nuevos equipos de proyecto o trabajo (ej. la opinión y aportación de un técnico funcionario que está trabajando en un tema conexo o relacionado al proyecto es imprescindible). Eso está inventado y se puede hacer. Con método.
Y ¿cómo se come esto?. No soy experto en temas presupuestarios pero creo que hay que plantear el presupuesto de otra forma, para salir del bucle que nos encontramos. Si un responsable reclama «necesito personal para poner en marcha el año que viene la nueva oficina de….» entonces hay que decirle que se tome unos días y que planifique formalmente el proyecto. Recordarle que no confunda el diseño y puesta en marcha con la gestión ordinaria posterior. Para lo primero hay que crear una partida o mejor un programa (de inversión) específico con el nombre del proyecto y si es cautivador, mejor 😉 . A partir de ahí articular la captación de los recursos necesarios para hacerlo (me centro e intereso la parte del personal en este post).
La creación de estos equipos de proyecto debe separarse totalmente de las «formas» como trabajamos ordinariamente. Trabajarían por objetivos con metas intermedias y finales, por eso no estarían vinculados a condiciones laborales que no aportan rendimiento de verdad (horarios, trabajo presencial, etc.). Podríamos reorganizar los actuales espacios físicos «administrativos» y burocráticos que tenemos, creando espacios de proyectos donde puedan trabajar separados de lo ordinario, pero en contacto entre grupos de proyecto para generar más sinergias (coworking interno). Esos nuevos escenarios y formas van a permitir más la innovación.
El liderazgo y la dirección de estos equipos puede desarrollarse (al menos muchos de ellos) con personas de la administración que entiendan esta nueva forma de trabajar (que los hay). Una oportunidad, por cierto, para la promoción y motivación de las mismas.
Si, ya sé los miles de inconvenientes y reparos que (hasta a mí) se nos ocurren. Lo sé. Se trata de creérselo y probarlo, y si no acertamos a la primera tampoco pasa nada. Es el momento de asumir algún riesgo.
Las administraciones públicas tenemos que progresar en los dos ámbitos que he comentado: mejorando los servicios públicos ordinarios y creando o reformando de manera importante otros (por proyectos). Y creedme que en los tiempos líquidos, exigentes y de cambio en los que estamos estos últimos son esenciales. O esto o la muerte.
¿Quién se anima?
Imagenes obtenidas de pixabay. Alexas_Fotos y rawpixel
Estos días estoy leyendo «Organizando el Leviatán. Por qué el equilibrio entre políticos y burócratas mejora los gobiernos.» De Carl Dahlström y Víctor Lapuente.
Justo cuando estudiaba esta interesante tabla de algunos estados que sitúa su sistema de función pública en dos ejes (el de la «carrera para toda la vida» y el de la retribución vinculada a rendimiento), tenemos la oportunidad de recibir en nuestra casa a una pareja de amigos de mi hija, mexicanos. Sigue leyendo →
Estos días he introducido las evaluaciones de competencias de las personas que trabajan conmigo directamente, en el Portal del Empleado de la CAIB.
Como sabéis el Govern ha puesto en marcha, impulsado por la Conselleria d’Hissenda i Administracions Públiques (DG de Funció Pública), una novedosa experiencia en este ámbito poco explorado y tan fundamental para el sector público. Se trata de un sistema de evaluación 360º que implica recibir/otorgar valoraciones desde arriba, abajo y lateralmente a toda la estructura administrativa funcionarial.
Si acaso echo de menos que, por mi posición en la organización (director gerente), no voy a recibir mis valoraciones, pero ya estoy haciendo gestiones para resolverlo, aunque sea informalmente, así yo también tendré oportunidad de mejorar 😉
Algunos días por latinoamérica te pueden mostrar que efectivamente en algunas cosas puede que estemos más avanzados en nuestra vieja y confortable Europa.
Pero ved aquí lo que me encontré en una calle no muy céntrica de una ciudad pequeña de Perú:
Contiene un interesante repaso al marco estratégico en el que se desenvuelve y a las acciones que ha desarrollado en materia de planificación, innovación y mejora de la calidad de los servicios que desarrolla. Sigue leyendo →
Hace unos días tuvimos la oportunidad, la EBAP Escola Balear d’Administració Pública de les Illes Balears, de participar en el II Foro de Institutos y Escuelas de formación, que se celebró en el marco del CNIS 2018 en Madrid, junto con otras intervenciones de la EFIAP de la Región de Murcia y el INAP, moderadas por nuestro apreciado José Antonio Latorre.
Presenté la ponencia junto con Paqui Jiménez, responsable de Formación General y Sectorial, titulada: EBAP: “Formación para la implantación del Sistema de Evaluación de Competencias Profesionales (información, autoaprendizaje y talleres). Sigue leyendo →
En el primer artículo de Marc Balaguer y Frederic Udina de Ivàlua, adecuado para enmarcar los siguientes, se explican las diferencias y tipologías de evaluación. Me quedo con la importancia del abordaje interdisciplinar y la comunicación de las evaluaciones, orientándola a los diferentes destinatarios interesados. Sigue leyendo →
